I) Revisão Teórica
1. Definições de Gestão do Conhecimento
A grande arma para vida e também para as empresas se baseia em uma única palavra que contém um todo e traz para nossas vidas reflexões e grandes melhorias presentes e futuras, ou seja, a palavra é CONHECIMENTO. Seu significado no dicionário é “aquilo que se sabe”, mas falando do conhecimento na área empresarial significa manter os negócios e enfrentar um cliente cada vez mais participativo e mais exigente que com tanta tecnologia muitas vezes nem sai de sua casa para ir as compras , usa outros meios de consumir como, pela internet ( algo que a muito tempo atrás nem todos acreditariam que aconteceria).Essa nova realidade impõe mudanças nas empresas, das mias tradicionais e conservadoras, as de vanguarda para uma evolução do conhecimento (adaptação).
Assim como ocorreram evoluções na economia (Agrária-Industrial-Conhecimento), nas organizações (Máquinas-Pessoas-Empresa/Escola), na gestão de pessoas (DP-RH-DHO/Desenvolvimento Humano e Organizacional), o conhecimento também tem suas evoluções, como na comunicação em massa ( informações verbais) , ( Imprensa-Eletrõnica-Digital/Multimídia).
Existem vários tipos de conhecimento como : Conhecimento Sensorial, intelectual, popular/senso comum, científico, fisiológico, teológico e intuitivo, não é necessário possuir todos estes tipos de conhecimentos, cada um adquire aquele que mais lhe serve ou vai me busca de melhores conhecimentos, mas o uso deles é que faz o diferencial para garantir um melhor nível de desempenho durante toda a vida.
A geração do conhecimento ocorre em três níveis:
Dados: Captar informação, coleta / fragmentos importantes da informação.
Informação:Dar forma a, fazer estatísticas, mapeamento, analisar sugestões e opiniões para futuras conclusões.
Conhecimento:Sistematizar a informação, ou seja, informação acessível a todos, criação de culturas, diversidade.
2. O modelo teórico de Nonaka & Takeuchi (escala dos saberes)
Resumo
Para demonstrar e entender a estrutura teórica da criação do conhecimento organizacional de Nonaka e Takeuchi, foi representado um eixo vertical onde ocorre a conversão do conhecimento tácito para conhecimento explícito.
Quatro modos de conversão – socialização, externalização, combinação e internalização – serão discutidos. Esses modos não são independentes entre si, mas suas interações produzem uma espiral quando se introduz o tempo como terceira dimensão. Introduzimos cinco condições organizacionais .
O conhecimento criado pelos indivíduos é transformado em conhecimento em nível de grupo e em nível organizacional. Esses níveis não são independentes entre si, mas interagem mútua e continuamente. O processo de transformação dentro dessas duas espirais do conhecimento é a chave para a compreensão da teoria de Nonaka e Takeuchi. A inovação surge dessas espirais.
3. A espiral do conhecimento (parte do capítulo 3 e capítulo 4 do livro)
3.1 Conversão do Conhecimento: Interação entre o Conhecimento Tácito e Conhecimento Explícito.
A história da teoria do conhecimento humano ocidental pode ser vista como uma constante polêmica em torno do tipo de conhecimento que é mais verdadeiro. Enquanto os ocidentais tendem a enfatizar o conhecimento explícito, os japoneses tendem a enfatizar o conhecimento tácito. Na visão de Nonaka e Takeuchi, contudo, o conhecimento tácito e conhecimento explícito não são entidades totalmente separadas, e sim mutuamente complementares. Interagem um com os outros e realizam trocas nas atividades criativas dos seres humanos. Nesta teoria essa interação é chamada de “conversão do conhecimento”. Não podemos deixar de observar que essa interação é um processo “social” entre indivíduos, e não confinada dentro de um indivíduo. Na visão racionalista, é um processo dedutivo de indivíduos, mas um indivíduo nunca é isolado da interação social quando percebe as coisas. Assim através desse processo de conversão “social”, o conhecimento tácito e o conhecimento explícito se expandem tanto em termos de qualidade quanto de quantidade.
3.2 Quatro Modos de Conversão do Conhecimento
O conhecimento é criado por meio da interação entre o conhecimento tácito e o conhecimento explícito permitiu quatro modos diferentes de conversão do conhecimento. São eles:
1. de conhecimento tácito em conhecimento tácito, que chamamos de Socialização;
2. de conhecimento tácito em conhecimento explícito, que denominamos de Externalização;
3. de conhecimento explícito em conhecimento explícito, ou Combinação:
4. de conhecimento explícito para conhecimento tácito, ou Internalização.
A figura 2 apresenta os quatro modelos de conversão.
3.3. Socialização: Do Conhecimento Tácito em Conhecimento Tácito
A socialização é um processo de compartilhamento de experiências e, a partir daí, da criação do conhecimento tácito, como modelos mentais e habilidades técnicas compartilhadas. Um indivíduo pode adquirir conhecimento tácito diretamente de outros indivíduos, sem usar a linguagem.
3.4. Externalização: Do Conhecimento Tácito em Conhecimento Explícito
A externalização é um processo de articulação do conhecimento tácito em conceitos explícitos. Pode ser definido também como um processo de criação do conhecimento perfeito, nas medida em que o conhecimento tácito se torna explícito, expresso na forma de metáforas, analogias, conceitos, hipóteses ou modelos. Dentre os quatro modos de conversão do conhecimento, a externalização é a chave para a criação do conhecimento, pois cria conceitos novos e explícitos a partir do conhecimento tácito. Para converter o conhecimento tácito em conhecimento explícito de forma eficiente e eficaz usamos sequencialmente a metáfora, analogia e modelo.
3.5 Combinação: Do Conhecimento Explícito em Conhecimento Explícito
A combinação é um processo de sistematização de conceitos em um sistema de conhecimento. Esse modo de conversão do conhecimento envolve a combinação de conjuntos diferentes de conhecimento explícito. Os indivíduos trocam e combinam conhecimentos através de meios como documentos, reuniões, conversas ao telefone ou redes de comunicação computadorizadas. A reconfiguração das informações existentes através da classificação, do acréscimo, da combinação e da categorização do conhecimento explícito (como realizado em bancos de dados de computadores) pode levar a novos conhecimentos. A criação do conhecimento realizada através da educação e do treinamento formal nas escolas normalmente assume esta forma.
3.6 Internalização: do Conhecimento Explícito em Tácito
A internalização é o processo de incorporação do conhecimento explícito no
conhecimento tácito e está intimamente relacionada ao “aprender fazendo”. Quando
são internalizadas nas bases de conhecimento tácito dos indivíduos sob a forma de
modelos mentais ou know-how técnico compartilhado, as experiências através da socialização, externalização e combinação tornan-se ativos e valiosos.
3.7 Conteúdo do Conhecimento e a Espiral do Conhecimento
A socialização tem como objetivo compartilhar o conhecimento tácito.
Isoladamente, contudo constitui uma forma limitada de criação do conhecimento. A não ser que se torne explícito, o conhecimento compartilhado não pode ser facilmente alavancado pela organização como um todo. Além disso, a mera combinação de diferentes informações explícitas em um todo novo amplia na realidade a base de conhecimento existente na empresa. Porém, quando há interação entre o conhecimento explícito e o conhecimento tácito, surge inovação.
4. Contexto de RH e seus papéis na gestão do conhecimento
Nada de gurus ou teorias de gestão complicadas. As empresas que conseguem manter o alto nível de satisfação de seus funcionários durante anos seguidos (em momentos de crise, inclusive) creditam essa consistência principalmente à proximidade dos líderes com a área de recursos humanos e com os colaboradores. À frente dessas companhias estão presidentes que acompanham de perto a gestão de RH, cultivam o hábito da comunicação e apostam em capacitação como um investimento decisivo e de longo prazo.
4.1 A capacidade de se reinventar
Tratar o capital humano como uma prioridade. Essa é a peça-chave da engrenagem que mantém a Whirlpool, consistentemente, como uma das melhores empresas para trabalhar no Brasil, afirma, sem hesitação, o engenheiro Ricardo Khauaja, de 38 anos, diretor de RH da fabricante de eletrodomésticos e dona das marcas Brastemp e Consul. Isso quer dizer que a gestão de pessoas, além de estar na pauta da reunião de diretoria toda segunda-feira, tem de ocupar o topo da agenda dos executivos — junto com o lucro, naturalmente. “Todos na companhia sabem que devem ser rigorosos com as metas do negócio, mas que isso se faz de forma respeitosa e transparente”, diz Khauaja. O exemplo vem de cima. O presidente, José A. Drummond Junior, de 43 anos, também engenheiro, dedica um quinto de seu tempo na organização ao desenvolvimento de líderes. Ele afirma que já conversou com todos os trainees que estão ou estiveram na Whirlpool. O hábito dos encontros cara a cara vem dos tempos em que trabalhava nas plantas industriais. “Tenho a cultura do diálogo informal”, afirma Drummond.
Outro ponto importante para a longevidade do bom clima organizacional e a eficiência do RH, segundo Khauaja, é a capacidade de se reinventar. “É preciso ter coragem de se repensar ao longo dos anos, adequando as práticas da companhia às mudanças no cenário.” E não foram poucas as alterações de conjuntura setorial e da corporação. O mais recente ocorreu no ano passado, quando a transferência de uma fábrica da capital paulista para a cidade de Rio Claro, no interior de São Paulo, levou ao desligamento de 400 pessoas e desencadeou protestos de metalúrgicos. “O programa de recolocação ajudou 80% do pessoal a se empregar novamente. Além disso, foram criadas 900 vagas na nova unidade”, diz Khauaja. “Procuramos fazer com que o desligamento fosse o menos traumático possível, oferecendo um pacote atraente. A questão não é o que se faz, mas como se faz.”
A identificação e a formação de futuros líderes têm se mostrado preocupações agudas, compartilhadas pelos principais gestores. Na Whirlpool, as expatriações são um mecanismo valioso de aceleração do desenvolvimento de profissionais. “Em uma multinacional, onde é preciso ter visão global, faz toda a diferença ter em seus quadros quem consegue enxergar o mundo além do Brasil”, diz Ricardo Khauaja, diretor de RH da unidade de eletrodomésticos da Whirlpool na América Latina.
ll) Avaliando a inovação a participação da gestão do conhecimento da Whirlpool.
5. Empresa
História
Criada em 2006, com a reorganização societária entre Multibrás S.A. Eletrodomésticos e Empresa Brasileira de Compressores S.A. - Embraco, a Whirlpool S.A. já nasceu com uma longa história de sucessos.
A Multibrás S.A. Eletrodoméstico foi formado em 1994, a partir da fusão da Brastemp S.A. com a Consul S.A., com o objetivo de fortalecer sua posição no mercado nacional. A partir daí, Brastemp e Consul passam a ser exclusivamente marcas de produtos comercializados pela Multibrás.
Em 1997, a Multibrás adquire a Whirlpool Argentina, que hoje atua em refrigeração, lavanderia e junção, com as marcas Whirlpool, Eslabón de Lujo e Consul.
A parceria entre a Brasmotor e a Whirlpool Corporation avançou mais um passo, quando a companhia norte-americana passa a ser a acionista majoritária da Brasmotor S.A.
Um ano depois, a Multibrás assumiu as operações da Philips no Chile, constituindo a Whirlpool Chile.
Em janeiro de 2000, em leilão público na Bolsa de Valores de São Paulo, a Whirlpool Corporation adquire mais ações da Multibrás e da Brasmotor, passando a deter quase 95% do capital das duas empresas.
A parceria entre Brasmotor e Whirlpool Corporation começou muito antes. Firmada no final da década de 1950, seu objetivo era, para a Brasmotor, trazer novas tecnologias ao Brasil e, para a Whirlpool Corporation, expandir seus negócios fora do território norte-americano.
6. Missão, visão e valores.
Visão: Em todos os lares... Em todos os lugares, com orgulho, paixão e performance.
Missão: Todos nós, apaixonadamente, criando consumidores leais por toda a vida.
Valores: Respeito. Integridade. Diversidade e Inclusão. Trabalho em equipe. Espírito de Vitória.
A Whirlpool trabalha para alcançar a lealdade e a paixão dos consumidores por suas marcas e produtos. A Visão, a Missão e os Valores traduzem o modo de pensar e agir da Empresa.
7- Políticas de gestão de pessoas.
A maior empresa de eletrodomésticos do mundo é detentora de 20% do mercado mundial (presente em 170 países), é capaz de fabricar 1,5 eletrodomésticos por segundo, o equivalente a 5 mil unidades por hora, com a colaboração de 73 mil funcionários.
A gestão de pessoas e o desenvolvimento de seus talentos são prioridades na estratégia de relacionamento da Whirlpool latin America. A empresa possui uma maneira sistemática de avaliar a satisfação e identificar as necessidades dos colaboradores. A Pesquisa de clima Organizacional, realizada a cada dois anos, atinge 100% da população empregada e traça um retrato mais próximo da realidade vivida em toda a região. em 2006, a pesquisa indicou 66% de favorabilidade (satisfação), enquanto, em 2008, esse índice foi de 76%. esse é um instrumento exclusivo da Whirlpool latin America, mantido em paralelo à Pesquisa de engajamento, aplicada, anualmente, em nível global, mas restrita aos colaboradores mensalistas. existem diversos meios de comunicação disponíveis, como a comunicação direta, para os colaboradores participarem da gestão da companhia, com sugestões e críticas, que podem ser colocadas abertamente. A Whirlpool incentiva o relacionamento harmonioso e o diálogo franco entre gestores e suas equipes e imprime esforços para que as questões do dia a dia sejam resolvidas de acordo com essa orientação.
No ano 2000, a empresa iniciou, junto às lideranças, a implantação de um processo gigante de envolvimento e mobilização. Era necessário que se criassem diferenciais da Whirlpool em relação às marcas poderosas para aumentar a lealdade dos clientes, e isso só seria possível se os funcionários se empenhassem na causa. E foi assim que a companhia descobriu o verdadeiro significado da palavra inovação.
Em 2001, uma equipe multidisciplinar, formada por 75 pessoas de diferentes perfis e locais (Brasil, Estados Unidos e Europa), já compunha o time que daria início a um processo participativo contínuo. Em 2002, o valor médio das vendas voltou a subir e em 2006, a empresa já tinha 20 mil pessoas trabalhando diretamente com inovação, que passou a fazer parte do dia-a-dia dos colaboradores e está incorporada até hoje em todas as ações.
De lá para cá, a inovação passou a ser percebida por todos como uma oportunidade de negócios, a lucratividade entrou em uma rota ascendente, os produtos passaram a apresentar novidades contínuas, aumentando constantemente
o valor agregado para o mercado.
A mudança não se baseia apenas nos investimentos diretos em pesquisa e desenvolvimento (P&D), que absorvem até 2,5% do faturamento líquido anual da Whirlpool no Brasil. A empresa também desenvolve uma política de gestão de pessoas diferenciada. O programa anual de trainee da Whirlpool, por exemplo, paga salários de R$ 3,4 mil e oferece participação de resultados, previdência privada e outros benefícios. O plano de carreira técnica tem como maior objetivo desenvolver jovens com perfil de liderança em curto e médio prazo. Já os processos de seleção e contratação são feitos sob medida para manter a Whirlpool bem servida de talentos. Mais de 300 engenheiros trabalham nos três centros de pesquisa e desenvolvimento. Os centros estão localizados em Joinville (SC) e Rio Claro (SP). Neste quadro técnico, são 60 mestres e quatro doutores.
Na empresa é avaliado o potencial dos funcionários, muitas vezes ele vai para o exterior, fica dois ou três anos e retorna ainda mais qualificado. Quanto ao risco de perder talentos para a concorrência a Whrilpool tem a preocupação em manter o funcionário com um plano específico de retenção.
Para a Whirlpool, RH Estratégico é aquele que olha para vários ângulos da gestão de pessoas. As práticas de RH da companhia são focadas em três importantes diretrizes: Atração; Retenção e Desenvolvimento de Talentos; Gestão de Pessoas e Qualidade de Vida. É por meio de talentos que a empresa busca melhores resultados, fruto das ideias inovadoras e do orgulho de trabalhar em uma empresa que valoriza e cuida de gente.
Na Whirlpool Latin America, os gestores têm como um das principais atribuições garantir que o processo de comunicação aconteça em todos os níveis da organização, com foco na transparência e agilidade, para agregar valor às marcas e fortalecer a reputação da companhia. A empresa privilegia a diversidade e valoriza a opinião de todos os seus colaboradores, criando um ambiente de inclusão.
A busca por conhecimento e pelas melhores práticas é uma das marcas da Whirlpool Latin America. Dessa forma, a empresa incentiva não apenas a inovação, um atributo competitivo, como a construção de uma sociedade mais sustentável. O programa de educação corporativa reúne um conjunto de iniciativas alinhado à estratégia do negócio, com o objetivo de gerar conhecimento e promover o desenvolvimento das competências necessárias ao alcance da Visão e à execução das diretrizes da companhia.
Os programas abrangem todos os níveis hierárquicos, com estímulo à cultura do autodesenvolvimento e da aprendizagem contínua. São organizados em módulos, cuja construção é facilitada pelo RH, em conjunto com as demais áreas, com base no cruzamento das necessidades das equipes com os desafios colocados pelo negócio.
Como parte de uma organização global, por meio do Programa de Expatriação e Impatriação, a Whirlpool estimula a diversidade e o intercâmbio de profissionais oferecendo aos colaboradores o aprendizado de novos trabalhos em outros países, com culturas diferentes.
8. Gestão do Conhecimento (Políticas Aparentes).
A Whirlpool desenvolve programa de política interna que são aplicados para os colaboradores, um deles é o Pacto Empresarial visando a Integridade e Contra a Corrupção, uma iniciativa do Instituto Ethos de Empresas e Responsabilidade Social e de instituições como o Programa das Nações Unidas para o Desenvolvimento (Pnud).
Como estímulo às práticas que apoiam a integridade e combatam a corrupção, a empresa também lançou em 2007 o Hotline, um canal de comunicação que permite que colaboradores, terceiros e parceiros de negócios relatem, de forma segura, as questões éticas vivenciadas na empresa.
Como exemplo: possíveis favorecimentos, abusos de autoridade, falta de respeito, corrupção e qualquer outro comportamento que fira OS valores DA companhia, que são: Integridade, Respeito, Trabalho em Equipe, Diversidade e Inclusão e Espírito de Vitória.
O Hotline pode ser acessado, gratuitamente, pelo telefone 0800 891 4247.
Segundo Yolanda Cerqueira Leite, Diretora Jurídica para a América Latina DA Whirlpool S.A., esta iniciativa reafirma o comprometimento DA empresa em manter uma conduta ética e transparente, aplicável a todos OS seus públicos.
“O lançamento do Hotline tem contribuído para a identificação e resolução dos conflitos éticos vivenciados na Whirlpool. Em 2008, a empresa continuará desenvolvendo ações direcionadas a esse tema”, completa a executiva.
Modelo gera conhecimento, amplia vantagem competitiva e forma profissionais globais capazes de motivar e manter o espírito de equipe entre profissionais de diferentes pontos do mundo.
Na busca de uma maior sinergia e troca de conhecimento entre suas diversas unidades, seja no Brasil ou no exterior, a Whirlpool Latin América, que atua no País com as marcas Brastemp, Consul e KitchenAid, vem apostando cada vez mais na chamada “Gestão Remota”. Fruto DA globalização, o modelo de atuação traduz como é ser liderado por um chefe que está a quilômetros de distância e, ao mesmo tempo, como é ter que coordenar equipes localizadas em outros Estados ou cidades.
A experiência acelera o crescimento profissional e dá oportunidade de aproveitamento de estratégias locais que podem ser adaptadas a cada região. Além disso, tanto OS profissionais que lideram equipes à distância quanto OS liderados têm a oportunidade de aprender e ensinar com pessoas de formação e culturas diferentes.
“O gestor remoto deve estar aberto para extrair o melhor desta diversidade de capital humano. É preciso, ainda, ter uma visão Clara em relação aos objetivos estratégicos mundiais DA companhia, analisar as ameaças e oportunidades do ambiente externo, direcionando e fornecendo subsídios que agreguem valor à equipe, para alcançar as metas DA organização”, afirma Alexandre Campos, gerente geral de Recursos Humanos DA Whirlpool Latin America.
Pode parecer complexo, ainda mais se for levada em consideração a diversidade cultural de cada local e País, mas a prática de compartilhar o conhecimento, buscar, vantagens competitivas e enriquecer OS resultados já está disseminada e faz parte do Dia-a-Dia DA empresa, seja na formação de equipes permanentes de trabalho ou mesmo na formação de grupos para a elaboração de projetos especiais.
O gerente geral de tecnologia DA Whirlpool Latin America em Rio Claro (SP), Marcelo Fischer, é um exemplo. Fischer que gerencia uma equipe local responde a dois gestores, um sediado em São Paulo e outro nos Estados Unidos. De acordo com o executivo, é importante um primeiro encontro face a face para que, posteriormente, se estabeleça uma rotina de comunicação semanal, ou quinzenal para a discussão dos projetos em andamento. “O primeiro passo é analisar quem irá conduzir cada um dos projetos. Se for coordenado pelo Brasil, o executivo responsável pela área estuda quem serão OS participantes, destaca um líder e cada time inicia o trabalho de forma autônoma”, explica. Hoje, somente em sua área estão em andamento quatro projetos com times em diferentes países como Brasil, Alemanha, Estados Unidos, China e Índia.
A engenheira e gerente de Recursos Humanos na unidade de Joinville (SC) DA Whirlpool Latin América, Raquel Alvarenga, é outro caso DA aplicação dessa gestão. Ao mesmo tempo em que gerenciava um grupo no Centro de Tecnologia DA unidade de Rio Claro (SP), Raquel era supervisionada por um gestor que comandava, a partir dos Estados Unidos, uma equipe formada por pessoas baseadas na Itália Polônia, Índia e Brasil.
Segundo Raquel “é possível criar um espírito de equipe com pessoas de diversas partes do mundo. A adaptação a diferentes culturas é o Grande desafio, pois o fator cultural implica diretamente em como as pessoas irão interpretar a mesma informação. Uma relação de confiança e entendimento das diferenças é fundamental para substituir a escassez DA interação face a face”.
III) Resultados
9. Produtos e serviços, reflexos da Gestão do Conhecimento em Inovação.
A história da Whirlpool Corporation teve inicio em 1911, com a aparição da Upton Machine Company, no estado de Michigan (EUA), para a produção de máquinas de lavar roupas e em 1955, vários produtos como secadoras automáticas, refrigeradores, fogões e condicionadores de ar foram adicionados à linha de produtos da Whirlpool Corporation.
A Whirlpool Latin America reúne, na região, as operações de eletrodomésticos da Whirlpool Corporation, maior fabricante mundial de eletrodomésticos. Com sede na cidade de São Paulo, produz refrigeradores, freezers horizontais e verticais, fogões, lavadoras de roupa, secadoras, lava-louças, micro-ondas, condicionadores, e comercializa fornos elétricos, depuradores de ar e climatizadores.
As principais marcas da Whirlpool Latin America no Brasil são a Brastemp e a Consul, reconhecidas, há mais de 50 anos, por sua alta qualidade, eficiência e produtos inovadores. Desde 2008, a empresa também oferece no país aparelhos da marca KitchenAid, importados dos Estados unidos e da Europa. na Argentina, a companhia tem as marcas Eslabón de Lujo e Whirlpool, também presentes nos demais países latino-americanos, assim como a Maytag, a Acros e outras. A Whirlpool comercializa seus produtos em todo o Brasil e exporta para mais de cem países. Para atender esses mercados, além do centro administrativo em São Paulo, possui três fábricas (Joinville/SC, Manaus/AM e Rio Claro/SP), um centro de distribuição na Região nordeste (Jaboatão dos Guararapes/PE) e a unidade São Paulo (uSP), que concentra as áreas de Atendimento ao Consumidor, Logística, Peças, Purificador de Água Brastemp e Centro de Documentação e Memória, entre outras. A companhia possui quatro centros de tecnologia, localizados em Joinville (refrigeração, cocção e condicionadores de ar) e Rio Claro (lavanderia).
A empresa tem um compromisso com a continuidade do negócio e com sua contribuição para a sociedade, sempre buscando a eficiência no atendimento das expectativas dos stakeholders e no uso dos recursos naturais. Por isso, intensifica iniciativas de educação continuada, ampliando a abrangência e a profundidade da capacitação de equipes. Acredita que a companhia deve estar voltada para o desenvolvimento de seus colaboradores, o que certamente resultará em benefícios para todos. Essa permanente busca por conhecimento e pelo fazer melhor é uma das marcas da Whirlpool. Esse conhecimento, por sua vez, leva à inovação, não apenas como um atributo competitivo, mas também como o caminho para a construção de um modo de vida mais sustentável. Em 2008, lançou, em média, três produtos novos por semana, o que revela sua capacidade de empreender e trazer soluções inovadoras ao mercado – desde alta tecnologia até evoluções simples e acessíveis. Atende, também, desejos e necessidades que o consumidor às vezes não imagina que tem – entre eles, está o desenvolvimento de produtos cada vez mais eficientes no uso de recursos como água, energia e gás, durante e após a fabricação, avançando, ainda, na construção de um sistema de gestão de impactos sociais e ambientais.
Mudanças importantes ocorreram na Whirlpool Latin America, desde o início da década, na gestão da sustentabilidade. Essas modificações, embora não tenham representado rupturas, indicam um caminho novo, adotado com cautela e planejamento. E tiveram impacto direto no modo como a empresa exerce suas atividades. A partir de 2000, foi implantado o Sistema de Gestão Integrada (SGI)– com base nas normas ISO 9001, ISO 14001 e OHSAS 18001; nas três fábricas (Manaus, Rio Claro e Joinville), na Unidade São Paulo e, mais recentemente, no Centro Administrativo de São Paulo e em Jaboatão dos Guararapes. O SGI estruturou e conectou a gestão ambiental e de segurança do trabalho à gestão da qualidade.
A inovação é uma competência estratégica que está presente no dia a dia de todos os que atuam com a Whirlpool. No ano de 2008, a Whirlpool Latin America lançou 156 produtos novos– uma média de três por semana. Para a empresa, não basta criar novas linhas de refrigeradores, lavadoras de roupas ou fogões, é preciso oferecer soluções inéditas, que tragam benefícios reais para os consumidores, o meio ambiente e a sociedade, com preços competitivos e acessíveis. Sem investir em inovação, não é possível avançar no caminho da sustentabilidade. No ano de 2008, ela teve o seu esforço nessa área reconhecido em diversos prêmios. A Associação Nacional de Pesquisa, Desenvolvimento e Engenharia das Empresas Inovadoras (Anpei), por exemplo, deu à companhia o selo Anpei de Empresa Inovadora, uma certificação criada para reconhecer e identificar empresas que tenham destaque em inovação. O SparkAwards, por sua vez, uma premiação internacional de design, concedeu à Whirlpool Corporation o Spark Gold, por criar eletrodomésticos que diminuem o impacto no meio ambiente e representam economia no bolso do consumidor.A capacidade de sempre inovar, contudo, não está presente apenas nos produtos.
Para a Whirpool, inovação é uma competência estratégica no dia a dia de todos os seus colaboradores, podendo ser desenvolvida por meio de um comportamento questionador e de medidas práticas, que estimulam a busca por novidades em todas as ações. É um processo que precisa ser feito em equipe e deve apresentar resultados também na forma de evolução da prestação de serviços, da qualidade das relações de trabalho, dos processos produtivos etc. Existe, na companhia, uma gerência específica para promover ações de inovação todos os dias. Anualmente, são investidos, aproximadamente, US$ 100 milhões em tecnologia, pesquisa e comunicação. Apenas nas áreas de tecnologia, são 520 colaboradores, dos quais 60 mestres e quatro doutores, dedicados, exclusivamente, à pesquisa e desenvolvimento de novos produtos.
9.1 Inovação
Em três anos, a Whirlpool Latin America já multiplicou por oito sua receita com produtos classificados como inovadores. Para a organização, produtos inovadores são aqueles considerados únicos no mercado, que atendem a um desejo ou necessidade do consumidor, alinhados às propostas das marcas e que criam valor para o acionista, gerando rentabilidade e vantagem competitiva. Para ser classificado como inovador pela Whirlpool, o produto a ser lançado deve atender uma série de requisitos específicos, avaliados, inicialmente, por meio de formulários e por um Comitê de Inovação – conhecido como I-Board –, que determinará a classificação. Por isso, não são todos os novos itens do portfolio que atendem a esse critério. O processo de inovação depende muito da quantidade e da qualidade das informações captadas pela empresa. Para isso, é preciso ouvir e conhecer os consumidores, em pesquisas internas e nos lares onde os produtos são utilizados, entender os hábitos de consumo e tendências de diferentes regiões, para, por fim, desenvolver ideias inovadoras, com base nas informações obtidas e nas demandas dos clientes. Metodologias como a do Fuzzy Front End, um fórum interno que expõe os colaboradores a um ambiente preparado de acordo com o tema a ser discutido, são aplicadas de forma a incentivar o surgimento de novas ideias. As proposições passam, depois, por filtros, para avaliar a relação delas com a estratégia dos produtos e das marcas. Aquelas com maior potencial são encaminhadas para a área de desenvolvimento, onde sua possibilidade de execução será testada. A busca pela inovação também permeia áreas que não têm relação intrínseca com o desenvolvimento de novos produtos. Existem canais estruturados – como o Círculo de Controle da Qualidade (CCQ) – que permitem a pequenos grupos gerar, voluntariamente, melhorias e inovações.
Veja alguns dados que credenciam a Whirlpool como inovadora:
• investe, anualmente, aproximadamente US$ 100 milhões em tecnologia, pesquisa e comunicação
• possui 520 colaboradores dedicados à pesquisa e ao desenvolvimento de produtos inovadores
• possui quatro centros de tecnologia especializados – refrigeração, cocção, condicionadores de ar e lavanderia
• lançou 156 produtos novos, em 2008, uma média de três por semana
• está em 4º lugar no ranking dos 50 maiores depositantes de patentes, segundo o Inpi (Instituto Nacional da Propriedade Industrial)
• desenvolve pesquisas regulares para conhecer as necessidades dos consumidores
• oferece produtos com melhor eficiência no consumo de água e energia, trazendo benefícios ambientais e sociais
• estabelece parcerias com universidades e orgãos de fomento à pesquisa e inovação
9.2 Impacto dos produtos
A aplicação de novas tecnologias tem reduzido substancialmente o consumo de água e energia dos eletrodomésticos produzidos pela Whirlpool. Graças à utilização de tecnologias inovadoras e materiais de ponta, é possível alcançar redução significativa no consumo de energia.
Em dezembro de 2008, 100% das lavadoras Brastemp e Consul, 100% dos condicionadores de ar Brastemp e 100% dos refrigeradores Consul eram classificados pelos critérios de eficiência energética do Inmetro como classe A. A evolução de 2007 para 2008 em eficiência de energia (Classe A) para produtos Brastemp e Consul foi de 63% para 70% nos refrigeradores e freezers, 66% para 87% em condicionadores de ar, 93% para 100% em lavadoras automáticas e semiautomáticas, 79% para 72% em fogões. Refrigeradores lançados nos últimos dois anos, por exemplo, gastam 23 kWh/mês de energia, contra os 46 kWh/mês de doze anos atrás. No caso das lavadoras de roupas, o uso de água desses equipamentos caiu quase 60%, se comparado aos fabricados há dezoito anos. As lava-louças, por sua vez, chegam a economizar até 82% de água em relação à lavagem manual. Em 2008, uma parceria foi estabelecida, com a Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC), para estudos referentes ao desenvolvimento de queimadores de fogões domésticos com maior eficiência energética. Os eletrodomésticos podem ser reciclados quase na totalidade, quando trocados. A maneira como os produtos são utilizados e, sobretudo, descartados, no entanto, depende da participação dos próprios consumidores, por isso, é preciso um investimento maior em educação e conscientização para que a indústria da reciclagem, no Brasil, possa alcançar resultados mais expressivos e haja menos pressão sobre os recursos naturais. Novas lavadoras possibilitam ao consumidor ajustar o nível exato de água e sabão, evitando desperdícios. No processo produtivo, a gestão de resíduos e efluentes garante à Whirlpool pleno controle dos impactos causados pelo seu processo.
10. Resultados divulgados de performance e responsabilidade.
Em 1958, para dar sustentação ao projeto de suspender a montagem de veículos e incrementar os setores industrial e comercial de eletrodomésticos, a Brasmotor fez um acordo com a Sears Roebuck Corporation e, por intermédio dela, com a Whirlpool Corporation, as empresas formaram a Multibrás S.A. Indústrias de Aparelhos Domésticos, com um capital de Cr$ 60.000.000.00, no qual a Brasmotor detinha 65% de participação e a Whirlpool e a Sears dividiam em partes iguais os outros 35% (que correspondiam ao maquinário e equipamentos por eles cedidos à nova empresa).
Em 1968 a empresa alcançou pela primeira vez em sua história a marca de 1 bilhão de dólares de rendimento. Dez anos depois, a sua renda já chegava aos 2 bilhões de dólares. As décadas de 1980 e 1990 presenciaram a expansão da empresa para o mercado da Europa, México, Canadá, China, África do Sul, Argentina e Brasil.
O tempo fortaleceu os laços, estimulou o intercâmbio e juntou os interesses. Por intermédio da Multibrás, a Whirlpool aumentou sua participação, acionária inclusive, no Grupo Brasmotor. Além de continuar a oferecer suporte tecnológico, apoiou a expansão do grupo nos anos de 1970 e 1980, sobretudo por meio da construção da Fábrica II, também em São Bernardo do Campo, e da incorporação da Consul e da Embraco, em Joinville. Na década de 1990, apoiou sua expansão internacional com as posições de mercado assumidas na Argentina, Itália e China. Em 1997, essa parceria avançou mais um passo quando a Whirlpool anunciou a compra de ações que a colocaram na posição de acionista majoritária da Brasmotor S.A. A Whirlpool, que já possuía 33% das ações, com direito a voto, compra mais 33% pertencentes ao Grupo Bradesco.
Em janeiro de 2000, em leilão público na Bolsa de Valores de São Paulo, a Whirlpool adquiriu as ações da Multibrás S.A. Eletrodomésticos e da Brasmotor S.A., passando a deter aproximadamente 95% do capital das duas empresas. O fato foi comunicado ao mercado, por meio do anúncio em jornais de grande circulação.
Criada em 1º de maio de 2006, a Whirlpool S.A. surgiu a partir da reorganização societária entre a Multibrás S.A. Eletrodomésticos e a Empresa Brasileira de Compressores – Embraco. A partir de 2007, a Whirlpool S.A. tornar-se-á também a responsável pelos negócios da região North America South (NARSO) que é uma divisão internacional da Whirlpool Corporation, independente e responsável pelo atendimento restrito aos países latinos. Este novo cenário fez com que a Empresa procurasse redefinir suas marcas corporativas. Desta forma, em 2008, surgiram a Whirlpool Latin America, cuja responsabilidade se estende sobre todos os negócios relacionados a eletrodomésticos na América Latina, e a Embraco, que mantém sua atuação no segmento de compressores e soluções de refrigeração. Líder do mercado latino-americano de eletrodomésticos, a Whirlpool Latin America atua no Brasil com as marcas Brastemp, Consul e KitchenAid, com fábricas em Rio Claro (SP), Joinville (SC) e Manaus (AM). A empresa investe, anualmente, cerca de US$ 100 milhões para transformar Pesquisa & Desenvolvimento e Comunicação em inovação. Possui 20 laboratórios de P&D e quatro Centros de Tecnologia: Cocção, Ar-Condicionado, Lavanderia e Refrigeração – este considerado um dos maiores do mundo. Exporta produtos e projetos inovadores para mais de 70 países.
Em 31 de março de 2006, o governo norte-americano aprovou a aquisição do controle acionário da Maytag, uma das principais empresas de eletrodomésticos dos Estados Unidos, pela Whirlpool Corporation. Dessa forma, tornou-se a maior indústria de eletrodomésticos do mundo, com receita de aproximadamente 19 bilhões de dólares, 72 centros de produção e tecnologia e mais de 70 mil colaboradores.
10.1 Responsabilidade social
O compromisso da Whirlpool com a sociedade se expressa por dois principais aspectos, a ética e o respeito. A fim de obter uma melhor estrutura no desenvolvimento de suas atividades de cunho moral a empresa conta com um conselho e um comitê de responsabilidade social e tem alguns objetivos estratégicos como:
• neutralização de emissões de carbono
• Ausência de substâncias nocivas
• Eliminação de desperdícios e resíduos ao longo
do ciclo de vida dos produtos
• Contribuição para a equidade social e a segurança
A empresa também assumiu o compromisso de diminuir, até 2012, 6,6% de
suas emissões de gases de efeito estufa em relação aos níveis detectados em 2003
Atualmente estão em vigor os projetos: Instituto Consulado da Mulher; Projeto Gaia; Projeto Ozônio e Brastemp Independente. Por estas atitudes a Whirlpool é reconhecida pelo seu elevado padrão de gestão e como conseqüência recebeu as certificações internacionais de qualidade como: ISO 9001 (qualidade de processos e serviços), ISO 14001 (meio ambiente), OHSAS 18001 (saúde e segurança) e a certificação que ratifica as políticas de qualidade nos processos e serviços (ISO 9001), de meio ambiente (ISO 14001), de saúde e segurança dos colaboradores (OHSAS 18001) e o IECQ – QC 0800000 HSPM (restrição do uso de substâncias nocivas).
O Relatório de Sustentabilidade 2007/2008 da Whirlpool Latin America informa o desempenho social e ambiental e alguns dados do desempenho econômico da empresa nesse biênio.
Referências
Internet:
http;//www.vocerh.abril.com.br
http://www.whirlpool.com.br
http://www.whirlpool.com.br/site/p/institucional
http://www.whirlpool.com.br/site/p/institucional/historia
http://www.whirlpool.com.br/site/p/institucional/pessoas
http://www.whirlpool.com.br/site/p/responsabilidade social
http://www.whirlpool.com.br/site/p/responsabilidade-social/sgi/politica-de-gestao
1. Definições de Gestão do Conhecimento
A grande arma para vida e também para as empresas se baseia em uma única palavra que contém um todo e traz para nossas vidas reflexões e grandes melhorias presentes e futuras, ou seja, a palavra é CONHECIMENTO. Seu significado no dicionário é “aquilo que se sabe”, mas falando do conhecimento na área empresarial significa manter os negócios e enfrentar um cliente cada vez mais participativo e mais exigente que com tanta tecnologia muitas vezes nem sai de sua casa para ir as compras , usa outros meios de consumir como, pela internet ( algo que a muito tempo atrás nem todos acreditariam que aconteceria).Essa nova realidade impõe mudanças nas empresas, das mias tradicionais e conservadoras, as de vanguarda para uma evolução do conhecimento (adaptação).
Assim como ocorreram evoluções na economia (Agrária-Industrial-Conhecimento), nas organizações (Máquinas-Pessoas-Empresa/Escola), na gestão de pessoas (DP-RH-DHO/Desenvolvimento Humano e Organizacional), o conhecimento também tem suas evoluções, como na comunicação em massa ( informações verbais) , ( Imprensa-Eletrõnica-Digital/Multimídia).
Existem vários tipos de conhecimento como : Conhecimento Sensorial, intelectual, popular/senso comum, científico, fisiológico, teológico e intuitivo, não é necessário possuir todos estes tipos de conhecimentos, cada um adquire aquele que mais lhe serve ou vai me busca de melhores conhecimentos, mas o uso deles é que faz o diferencial para garantir um melhor nível de desempenho durante toda a vida.
A geração do conhecimento ocorre em três níveis:
Dados: Captar informação, coleta / fragmentos importantes da informação.
Informação:Dar forma a, fazer estatísticas, mapeamento, analisar sugestões e opiniões para futuras conclusões.
Conhecimento:Sistematizar a informação, ou seja, informação acessível a todos, criação de culturas, diversidade.
2. O modelo teórico de Nonaka & Takeuchi (escala dos saberes)
Resumo
Para demonstrar e entender a estrutura teórica da criação do conhecimento organizacional de Nonaka e Takeuchi, foi representado um eixo vertical onde ocorre a conversão do conhecimento tácito para conhecimento explícito.
Quatro modos de conversão – socialização, externalização, combinação e internalização – serão discutidos. Esses modos não são independentes entre si, mas suas interações produzem uma espiral quando se introduz o tempo como terceira dimensão. Introduzimos cinco condições organizacionais .
O conhecimento criado pelos indivíduos é transformado em conhecimento em nível de grupo e em nível organizacional. Esses níveis não são independentes entre si, mas interagem mútua e continuamente. O processo de transformação dentro dessas duas espirais do conhecimento é a chave para a compreensão da teoria de Nonaka e Takeuchi. A inovação surge dessas espirais.
3. A espiral do conhecimento (parte do capítulo 3 e capítulo 4 do livro)
3.1 Conversão do Conhecimento: Interação entre o Conhecimento Tácito e Conhecimento Explícito.
A história da teoria do conhecimento humano ocidental pode ser vista como uma constante polêmica em torno do tipo de conhecimento que é mais verdadeiro. Enquanto os ocidentais tendem a enfatizar o conhecimento explícito, os japoneses tendem a enfatizar o conhecimento tácito. Na visão de Nonaka e Takeuchi, contudo, o conhecimento tácito e conhecimento explícito não são entidades totalmente separadas, e sim mutuamente complementares. Interagem um com os outros e realizam trocas nas atividades criativas dos seres humanos. Nesta teoria essa interação é chamada de “conversão do conhecimento”. Não podemos deixar de observar que essa interação é um processo “social” entre indivíduos, e não confinada dentro de um indivíduo. Na visão racionalista, é um processo dedutivo de indivíduos, mas um indivíduo nunca é isolado da interação social quando percebe as coisas. Assim através desse processo de conversão “social”, o conhecimento tácito e o conhecimento explícito se expandem tanto em termos de qualidade quanto de quantidade.
3.2 Quatro Modos de Conversão do Conhecimento
O conhecimento é criado por meio da interação entre o conhecimento tácito e o conhecimento explícito permitiu quatro modos diferentes de conversão do conhecimento. São eles:
1. de conhecimento tácito em conhecimento tácito, que chamamos de Socialização;
2. de conhecimento tácito em conhecimento explícito, que denominamos de Externalização;
3. de conhecimento explícito em conhecimento explícito, ou Combinação:
4. de conhecimento explícito para conhecimento tácito, ou Internalização.
A figura 2 apresenta os quatro modelos de conversão.
3.3. Socialização: Do Conhecimento Tácito em Conhecimento Tácito
A socialização é um processo de compartilhamento de experiências e, a partir daí, da criação do conhecimento tácito, como modelos mentais e habilidades técnicas compartilhadas. Um indivíduo pode adquirir conhecimento tácito diretamente de outros indivíduos, sem usar a linguagem.
3.4. Externalização: Do Conhecimento Tácito em Conhecimento Explícito
A externalização é um processo de articulação do conhecimento tácito em conceitos explícitos. Pode ser definido também como um processo de criação do conhecimento perfeito, nas medida em que o conhecimento tácito se torna explícito, expresso na forma de metáforas, analogias, conceitos, hipóteses ou modelos. Dentre os quatro modos de conversão do conhecimento, a externalização é a chave para a criação do conhecimento, pois cria conceitos novos e explícitos a partir do conhecimento tácito. Para converter o conhecimento tácito em conhecimento explícito de forma eficiente e eficaz usamos sequencialmente a metáfora, analogia e modelo.
3.5 Combinação: Do Conhecimento Explícito em Conhecimento Explícito
A combinação é um processo de sistematização de conceitos em um sistema de conhecimento. Esse modo de conversão do conhecimento envolve a combinação de conjuntos diferentes de conhecimento explícito. Os indivíduos trocam e combinam conhecimentos através de meios como documentos, reuniões, conversas ao telefone ou redes de comunicação computadorizadas. A reconfiguração das informações existentes através da classificação, do acréscimo, da combinação e da categorização do conhecimento explícito (como realizado em bancos de dados de computadores) pode levar a novos conhecimentos. A criação do conhecimento realizada através da educação e do treinamento formal nas escolas normalmente assume esta forma.
3.6 Internalização: do Conhecimento Explícito em Tácito
A internalização é o processo de incorporação do conhecimento explícito no
conhecimento tácito e está intimamente relacionada ao “aprender fazendo”. Quando
são internalizadas nas bases de conhecimento tácito dos indivíduos sob a forma de
modelos mentais ou know-how técnico compartilhado, as experiências através da socialização, externalização e combinação tornan-se ativos e valiosos.
3.7 Conteúdo do Conhecimento e a Espiral do Conhecimento
A socialização tem como objetivo compartilhar o conhecimento tácito.
Isoladamente, contudo constitui uma forma limitada de criação do conhecimento. A não ser que se torne explícito, o conhecimento compartilhado não pode ser facilmente alavancado pela organização como um todo. Além disso, a mera combinação de diferentes informações explícitas em um todo novo amplia na realidade a base de conhecimento existente na empresa. Porém, quando há interação entre o conhecimento explícito e o conhecimento tácito, surge inovação.
4. Contexto de RH e seus papéis na gestão do conhecimento
Nada de gurus ou teorias de gestão complicadas. As empresas que conseguem manter o alto nível de satisfação de seus funcionários durante anos seguidos (em momentos de crise, inclusive) creditam essa consistência principalmente à proximidade dos líderes com a área de recursos humanos e com os colaboradores. À frente dessas companhias estão presidentes que acompanham de perto a gestão de RH, cultivam o hábito da comunicação e apostam em capacitação como um investimento decisivo e de longo prazo.
4.1 A capacidade de se reinventar
Tratar o capital humano como uma prioridade. Essa é a peça-chave da engrenagem que mantém a Whirlpool, consistentemente, como uma das melhores empresas para trabalhar no Brasil, afirma, sem hesitação, o engenheiro Ricardo Khauaja, de 38 anos, diretor de RH da fabricante de eletrodomésticos e dona das marcas Brastemp e Consul. Isso quer dizer que a gestão de pessoas, além de estar na pauta da reunião de diretoria toda segunda-feira, tem de ocupar o topo da agenda dos executivos — junto com o lucro, naturalmente. “Todos na companhia sabem que devem ser rigorosos com as metas do negócio, mas que isso se faz de forma respeitosa e transparente”, diz Khauaja. O exemplo vem de cima. O presidente, José A. Drummond Junior, de 43 anos, também engenheiro, dedica um quinto de seu tempo na organização ao desenvolvimento de líderes. Ele afirma que já conversou com todos os trainees que estão ou estiveram na Whirlpool. O hábito dos encontros cara a cara vem dos tempos em que trabalhava nas plantas industriais. “Tenho a cultura do diálogo informal”, afirma Drummond.
Outro ponto importante para a longevidade do bom clima organizacional e a eficiência do RH, segundo Khauaja, é a capacidade de se reinventar. “É preciso ter coragem de se repensar ao longo dos anos, adequando as práticas da companhia às mudanças no cenário.” E não foram poucas as alterações de conjuntura setorial e da corporação. O mais recente ocorreu no ano passado, quando a transferência de uma fábrica da capital paulista para a cidade de Rio Claro, no interior de São Paulo, levou ao desligamento de 400 pessoas e desencadeou protestos de metalúrgicos. “O programa de recolocação ajudou 80% do pessoal a se empregar novamente. Além disso, foram criadas 900 vagas na nova unidade”, diz Khauaja. “Procuramos fazer com que o desligamento fosse o menos traumático possível, oferecendo um pacote atraente. A questão não é o que se faz, mas como se faz.”
A identificação e a formação de futuros líderes têm se mostrado preocupações agudas, compartilhadas pelos principais gestores. Na Whirlpool, as expatriações são um mecanismo valioso de aceleração do desenvolvimento de profissionais. “Em uma multinacional, onde é preciso ter visão global, faz toda a diferença ter em seus quadros quem consegue enxergar o mundo além do Brasil”, diz Ricardo Khauaja, diretor de RH da unidade de eletrodomésticos da Whirlpool na América Latina.
ll) Avaliando a inovação a participação da gestão do conhecimento da Whirlpool.
5. Empresa
História
Criada em 2006, com a reorganização societária entre Multibrás S.A. Eletrodomésticos e Empresa Brasileira de Compressores S.A. - Embraco, a Whirlpool S.A. já nasceu com uma longa história de sucessos.
A Multibrás S.A. Eletrodoméstico foi formado em 1994, a partir da fusão da Brastemp S.A. com a Consul S.A., com o objetivo de fortalecer sua posição no mercado nacional. A partir daí, Brastemp e Consul passam a ser exclusivamente marcas de produtos comercializados pela Multibrás.
Em 1997, a Multibrás adquire a Whirlpool Argentina, que hoje atua em refrigeração, lavanderia e junção, com as marcas Whirlpool, Eslabón de Lujo e Consul.
A parceria entre a Brasmotor e a Whirlpool Corporation avançou mais um passo, quando a companhia norte-americana passa a ser a acionista majoritária da Brasmotor S.A.
Um ano depois, a Multibrás assumiu as operações da Philips no Chile, constituindo a Whirlpool Chile.
Em janeiro de 2000, em leilão público na Bolsa de Valores de São Paulo, a Whirlpool Corporation adquire mais ações da Multibrás e da Brasmotor, passando a deter quase 95% do capital das duas empresas.
A parceria entre Brasmotor e Whirlpool Corporation começou muito antes. Firmada no final da década de 1950, seu objetivo era, para a Brasmotor, trazer novas tecnologias ao Brasil e, para a Whirlpool Corporation, expandir seus negócios fora do território norte-americano.
6. Missão, visão e valores.
Visão: Em todos os lares... Em todos os lugares, com orgulho, paixão e performance.
Missão: Todos nós, apaixonadamente, criando consumidores leais por toda a vida.
Valores: Respeito. Integridade. Diversidade e Inclusão. Trabalho em equipe. Espírito de Vitória.
A Whirlpool trabalha para alcançar a lealdade e a paixão dos consumidores por suas marcas e produtos. A Visão, a Missão e os Valores traduzem o modo de pensar e agir da Empresa.
7- Políticas de gestão de pessoas.
A maior empresa de eletrodomésticos do mundo é detentora de 20% do mercado mundial (presente em 170 países), é capaz de fabricar 1,5 eletrodomésticos por segundo, o equivalente a 5 mil unidades por hora, com a colaboração de 73 mil funcionários.
A gestão de pessoas e o desenvolvimento de seus talentos são prioridades na estratégia de relacionamento da Whirlpool latin America. A empresa possui uma maneira sistemática de avaliar a satisfação e identificar as necessidades dos colaboradores. A Pesquisa de clima Organizacional, realizada a cada dois anos, atinge 100% da população empregada e traça um retrato mais próximo da realidade vivida em toda a região. em 2006, a pesquisa indicou 66% de favorabilidade (satisfação), enquanto, em 2008, esse índice foi de 76%. esse é um instrumento exclusivo da Whirlpool latin America, mantido em paralelo à Pesquisa de engajamento, aplicada, anualmente, em nível global, mas restrita aos colaboradores mensalistas. existem diversos meios de comunicação disponíveis, como a comunicação direta, para os colaboradores participarem da gestão da companhia, com sugestões e críticas, que podem ser colocadas abertamente. A Whirlpool incentiva o relacionamento harmonioso e o diálogo franco entre gestores e suas equipes e imprime esforços para que as questões do dia a dia sejam resolvidas de acordo com essa orientação.
No ano 2000, a empresa iniciou, junto às lideranças, a implantação de um processo gigante de envolvimento e mobilização. Era necessário que se criassem diferenciais da Whirlpool em relação às marcas poderosas para aumentar a lealdade dos clientes, e isso só seria possível se os funcionários se empenhassem na causa. E foi assim que a companhia descobriu o verdadeiro significado da palavra inovação.
Em 2001, uma equipe multidisciplinar, formada por 75 pessoas de diferentes perfis e locais (Brasil, Estados Unidos e Europa), já compunha o time que daria início a um processo participativo contínuo. Em 2002, o valor médio das vendas voltou a subir e em 2006, a empresa já tinha 20 mil pessoas trabalhando diretamente com inovação, que passou a fazer parte do dia-a-dia dos colaboradores e está incorporada até hoje em todas as ações.
De lá para cá, a inovação passou a ser percebida por todos como uma oportunidade de negócios, a lucratividade entrou em uma rota ascendente, os produtos passaram a apresentar novidades contínuas, aumentando constantemente
o valor agregado para o mercado.
A mudança não se baseia apenas nos investimentos diretos em pesquisa e desenvolvimento (P&D), que absorvem até 2,5% do faturamento líquido anual da Whirlpool no Brasil. A empresa também desenvolve uma política de gestão de pessoas diferenciada. O programa anual de trainee da Whirlpool, por exemplo, paga salários de R$ 3,4 mil e oferece participação de resultados, previdência privada e outros benefícios. O plano de carreira técnica tem como maior objetivo desenvolver jovens com perfil de liderança em curto e médio prazo. Já os processos de seleção e contratação são feitos sob medida para manter a Whirlpool bem servida de talentos. Mais de 300 engenheiros trabalham nos três centros de pesquisa e desenvolvimento. Os centros estão localizados em Joinville (SC) e Rio Claro (SP). Neste quadro técnico, são 60 mestres e quatro doutores.
Na empresa é avaliado o potencial dos funcionários, muitas vezes ele vai para o exterior, fica dois ou três anos e retorna ainda mais qualificado. Quanto ao risco de perder talentos para a concorrência a Whrilpool tem a preocupação em manter o funcionário com um plano específico de retenção.
Para a Whirlpool, RH Estratégico é aquele que olha para vários ângulos da gestão de pessoas. As práticas de RH da companhia são focadas em três importantes diretrizes: Atração; Retenção e Desenvolvimento de Talentos; Gestão de Pessoas e Qualidade de Vida. É por meio de talentos que a empresa busca melhores resultados, fruto das ideias inovadoras e do orgulho de trabalhar em uma empresa que valoriza e cuida de gente.
Na Whirlpool Latin America, os gestores têm como um das principais atribuições garantir que o processo de comunicação aconteça em todos os níveis da organização, com foco na transparência e agilidade, para agregar valor às marcas e fortalecer a reputação da companhia. A empresa privilegia a diversidade e valoriza a opinião de todos os seus colaboradores, criando um ambiente de inclusão.
A busca por conhecimento e pelas melhores práticas é uma das marcas da Whirlpool Latin America. Dessa forma, a empresa incentiva não apenas a inovação, um atributo competitivo, como a construção de uma sociedade mais sustentável. O programa de educação corporativa reúne um conjunto de iniciativas alinhado à estratégia do negócio, com o objetivo de gerar conhecimento e promover o desenvolvimento das competências necessárias ao alcance da Visão e à execução das diretrizes da companhia.
Os programas abrangem todos os níveis hierárquicos, com estímulo à cultura do autodesenvolvimento e da aprendizagem contínua. São organizados em módulos, cuja construção é facilitada pelo RH, em conjunto com as demais áreas, com base no cruzamento das necessidades das equipes com os desafios colocados pelo negócio.
Como parte de uma organização global, por meio do Programa de Expatriação e Impatriação, a Whirlpool estimula a diversidade e o intercâmbio de profissionais oferecendo aos colaboradores o aprendizado de novos trabalhos em outros países, com culturas diferentes.
8. Gestão do Conhecimento (Políticas Aparentes).
A Whirlpool desenvolve programa de política interna que são aplicados para os colaboradores, um deles é o Pacto Empresarial visando a Integridade e Contra a Corrupção, uma iniciativa do Instituto Ethos de Empresas e Responsabilidade Social e de instituições como o Programa das Nações Unidas para o Desenvolvimento (Pnud).
Como estímulo às práticas que apoiam a integridade e combatam a corrupção, a empresa também lançou em 2007 o Hotline, um canal de comunicação que permite que colaboradores, terceiros e parceiros de negócios relatem, de forma segura, as questões éticas vivenciadas na empresa.
Como exemplo: possíveis favorecimentos, abusos de autoridade, falta de respeito, corrupção e qualquer outro comportamento que fira OS valores DA companhia, que são: Integridade, Respeito, Trabalho em Equipe, Diversidade e Inclusão e Espírito de Vitória.
O Hotline pode ser acessado, gratuitamente, pelo telefone 0800 891 4247.
Segundo Yolanda Cerqueira Leite, Diretora Jurídica para a América Latina DA Whirlpool S.A., esta iniciativa reafirma o comprometimento DA empresa em manter uma conduta ética e transparente, aplicável a todos OS seus públicos.
“O lançamento do Hotline tem contribuído para a identificação e resolução dos conflitos éticos vivenciados na Whirlpool. Em 2008, a empresa continuará desenvolvendo ações direcionadas a esse tema”, completa a executiva.
Modelo gera conhecimento, amplia vantagem competitiva e forma profissionais globais capazes de motivar e manter o espírito de equipe entre profissionais de diferentes pontos do mundo.
Na busca de uma maior sinergia e troca de conhecimento entre suas diversas unidades, seja no Brasil ou no exterior, a Whirlpool Latin América, que atua no País com as marcas Brastemp, Consul e KitchenAid, vem apostando cada vez mais na chamada “Gestão Remota”. Fruto DA globalização, o modelo de atuação traduz como é ser liderado por um chefe que está a quilômetros de distância e, ao mesmo tempo, como é ter que coordenar equipes localizadas em outros Estados ou cidades.
A experiência acelera o crescimento profissional e dá oportunidade de aproveitamento de estratégias locais que podem ser adaptadas a cada região. Além disso, tanto OS profissionais que lideram equipes à distância quanto OS liderados têm a oportunidade de aprender e ensinar com pessoas de formação e culturas diferentes.
“O gestor remoto deve estar aberto para extrair o melhor desta diversidade de capital humano. É preciso, ainda, ter uma visão Clara em relação aos objetivos estratégicos mundiais DA companhia, analisar as ameaças e oportunidades do ambiente externo, direcionando e fornecendo subsídios que agreguem valor à equipe, para alcançar as metas DA organização”, afirma Alexandre Campos, gerente geral de Recursos Humanos DA Whirlpool Latin America.
Pode parecer complexo, ainda mais se for levada em consideração a diversidade cultural de cada local e País, mas a prática de compartilhar o conhecimento, buscar, vantagens competitivas e enriquecer OS resultados já está disseminada e faz parte do Dia-a-Dia DA empresa, seja na formação de equipes permanentes de trabalho ou mesmo na formação de grupos para a elaboração de projetos especiais.
O gerente geral de tecnologia DA Whirlpool Latin America em Rio Claro (SP), Marcelo Fischer, é um exemplo. Fischer que gerencia uma equipe local responde a dois gestores, um sediado em São Paulo e outro nos Estados Unidos. De acordo com o executivo, é importante um primeiro encontro face a face para que, posteriormente, se estabeleça uma rotina de comunicação semanal, ou quinzenal para a discussão dos projetos em andamento. “O primeiro passo é analisar quem irá conduzir cada um dos projetos. Se for coordenado pelo Brasil, o executivo responsável pela área estuda quem serão OS participantes, destaca um líder e cada time inicia o trabalho de forma autônoma”, explica. Hoje, somente em sua área estão em andamento quatro projetos com times em diferentes países como Brasil, Alemanha, Estados Unidos, China e Índia.
A engenheira e gerente de Recursos Humanos na unidade de Joinville (SC) DA Whirlpool Latin América, Raquel Alvarenga, é outro caso DA aplicação dessa gestão. Ao mesmo tempo em que gerenciava um grupo no Centro de Tecnologia DA unidade de Rio Claro (SP), Raquel era supervisionada por um gestor que comandava, a partir dos Estados Unidos, uma equipe formada por pessoas baseadas na Itália Polônia, Índia e Brasil.
Segundo Raquel “é possível criar um espírito de equipe com pessoas de diversas partes do mundo. A adaptação a diferentes culturas é o Grande desafio, pois o fator cultural implica diretamente em como as pessoas irão interpretar a mesma informação. Uma relação de confiança e entendimento das diferenças é fundamental para substituir a escassez DA interação face a face”.
III) Resultados
9. Produtos e serviços, reflexos da Gestão do Conhecimento em Inovação.
A história da Whirlpool Corporation teve inicio em 1911, com a aparição da Upton Machine Company, no estado de Michigan (EUA), para a produção de máquinas de lavar roupas e em 1955, vários produtos como secadoras automáticas, refrigeradores, fogões e condicionadores de ar foram adicionados à linha de produtos da Whirlpool Corporation.
A Whirlpool Latin America reúne, na região, as operações de eletrodomésticos da Whirlpool Corporation, maior fabricante mundial de eletrodomésticos. Com sede na cidade de São Paulo, produz refrigeradores, freezers horizontais e verticais, fogões, lavadoras de roupa, secadoras, lava-louças, micro-ondas, condicionadores, e comercializa fornos elétricos, depuradores de ar e climatizadores.
As principais marcas da Whirlpool Latin America no Brasil são a Brastemp e a Consul, reconhecidas, há mais de 50 anos, por sua alta qualidade, eficiência e produtos inovadores. Desde 2008, a empresa também oferece no país aparelhos da marca KitchenAid, importados dos Estados unidos e da Europa. na Argentina, a companhia tem as marcas Eslabón de Lujo e Whirlpool, também presentes nos demais países latino-americanos, assim como a Maytag, a Acros e outras. A Whirlpool comercializa seus produtos em todo o Brasil e exporta para mais de cem países. Para atender esses mercados, além do centro administrativo em São Paulo, possui três fábricas (Joinville/SC, Manaus/AM e Rio Claro/SP), um centro de distribuição na Região nordeste (Jaboatão dos Guararapes/PE) e a unidade São Paulo (uSP), que concentra as áreas de Atendimento ao Consumidor, Logística, Peças, Purificador de Água Brastemp e Centro de Documentação e Memória, entre outras. A companhia possui quatro centros de tecnologia, localizados em Joinville (refrigeração, cocção e condicionadores de ar) e Rio Claro (lavanderia).
A empresa tem um compromisso com a continuidade do negócio e com sua contribuição para a sociedade, sempre buscando a eficiência no atendimento das expectativas dos stakeholders e no uso dos recursos naturais. Por isso, intensifica iniciativas de educação continuada, ampliando a abrangência e a profundidade da capacitação de equipes. Acredita que a companhia deve estar voltada para o desenvolvimento de seus colaboradores, o que certamente resultará em benefícios para todos. Essa permanente busca por conhecimento e pelo fazer melhor é uma das marcas da Whirlpool. Esse conhecimento, por sua vez, leva à inovação, não apenas como um atributo competitivo, mas também como o caminho para a construção de um modo de vida mais sustentável. Em 2008, lançou, em média, três produtos novos por semana, o que revela sua capacidade de empreender e trazer soluções inovadoras ao mercado – desde alta tecnologia até evoluções simples e acessíveis. Atende, também, desejos e necessidades que o consumidor às vezes não imagina que tem – entre eles, está o desenvolvimento de produtos cada vez mais eficientes no uso de recursos como água, energia e gás, durante e após a fabricação, avançando, ainda, na construção de um sistema de gestão de impactos sociais e ambientais.
Mudanças importantes ocorreram na Whirlpool Latin America, desde o início da década, na gestão da sustentabilidade. Essas modificações, embora não tenham representado rupturas, indicam um caminho novo, adotado com cautela e planejamento. E tiveram impacto direto no modo como a empresa exerce suas atividades. A partir de 2000, foi implantado o Sistema de Gestão Integrada (SGI)– com base nas normas ISO 9001, ISO 14001 e OHSAS 18001; nas três fábricas (Manaus, Rio Claro e Joinville), na Unidade São Paulo e, mais recentemente, no Centro Administrativo de São Paulo e em Jaboatão dos Guararapes. O SGI estruturou e conectou a gestão ambiental e de segurança do trabalho à gestão da qualidade.
A inovação é uma competência estratégica que está presente no dia a dia de todos os que atuam com a Whirlpool. No ano de 2008, a Whirlpool Latin America lançou 156 produtos novos– uma média de três por semana. Para a empresa, não basta criar novas linhas de refrigeradores, lavadoras de roupas ou fogões, é preciso oferecer soluções inéditas, que tragam benefícios reais para os consumidores, o meio ambiente e a sociedade, com preços competitivos e acessíveis. Sem investir em inovação, não é possível avançar no caminho da sustentabilidade. No ano de 2008, ela teve o seu esforço nessa área reconhecido em diversos prêmios. A Associação Nacional de Pesquisa, Desenvolvimento e Engenharia das Empresas Inovadoras (Anpei), por exemplo, deu à companhia o selo Anpei de Empresa Inovadora, uma certificação criada para reconhecer e identificar empresas que tenham destaque em inovação. O SparkAwards, por sua vez, uma premiação internacional de design, concedeu à Whirlpool Corporation o Spark Gold, por criar eletrodomésticos que diminuem o impacto no meio ambiente e representam economia no bolso do consumidor.A capacidade de sempre inovar, contudo, não está presente apenas nos produtos.
Para a Whirpool, inovação é uma competência estratégica no dia a dia de todos os seus colaboradores, podendo ser desenvolvida por meio de um comportamento questionador e de medidas práticas, que estimulam a busca por novidades em todas as ações. É um processo que precisa ser feito em equipe e deve apresentar resultados também na forma de evolução da prestação de serviços, da qualidade das relações de trabalho, dos processos produtivos etc. Existe, na companhia, uma gerência específica para promover ações de inovação todos os dias. Anualmente, são investidos, aproximadamente, US$ 100 milhões em tecnologia, pesquisa e comunicação. Apenas nas áreas de tecnologia, são 520 colaboradores, dos quais 60 mestres e quatro doutores, dedicados, exclusivamente, à pesquisa e desenvolvimento de novos produtos.
9.1 Inovação
Em três anos, a Whirlpool Latin America já multiplicou por oito sua receita com produtos classificados como inovadores. Para a organização, produtos inovadores são aqueles considerados únicos no mercado, que atendem a um desejo ou necessidade do consumidor, alinhados às propostas das marcas e que criam valor para o acionista, gerando rentabilidade e vantagem competitiva. Para ser classificado como inovador pela Whirlpool, o produto a ser lançado deve atender uma série de requisitos específicos, avaliados, inicialmente, por meio de formulários e por um Comitê de Inovação – conhecido como I-Board –, que determinará a classificação. Por isso, não são todos os novos itens do portfolio que atendem a esse critério. O processo de inovação depende muito da quantidade e da qualidade das informações captadas pela empresa. Para isso, é preciso ouvir e conhecer os consumidores, em pesquisas internas e nos lares onde os produtos são utilizados, entender os hábitos de consumo e tendências de diferentes regiões, para, por fim, desenvolver ideias inovadoras, com base nas informações obtidas e nas demandas dos clientes. Metodologias como a do Fuzzy Front End, um fórum interno que expõe os colaboradores a um ambiente preparado de acordo com o tema a ser discutido, são aplicadas de forma a incentivar o surgimento de novas ideias. As proposições passam, depois, por filtros, para avaliar a relação delas com a estratégia dos produtos e das marcas. Aquelas com maior potencial são encaminhadas para a área de desenvolvimento, onde sua possibilidade de execução será testada. A busca pela inovação também permeia áreas que não têm relação intrínseca com o desenvolvimento de novos produtos. Existem canais estruturados – como o Círculo de Controle da Qualidade (CCQ) – que permitem a pequenos grupos gerar, voluntariamente, melhorias e inovações.
Veja alguns dados que credenciam a Whirlpool como inovadora:
• investe, anualmente, aproximadamente US$ 100 milhões em tecnologia, pesquisa e comunicação
• possui 520 colaboradores dedicados à pesquisa e ao desenvolvimento de produtos inovadores
• possui quatro centros de tecnologia especializados – refrigeração, cocção, condicionadores de ar e lavanderia
• lançou 156 produtos novos, em 2008, uma média de três por semana
• está em 4º lugar no ranking dos 50 maiores depositantes de patentes, segundo o Inpi (Instituto Nacional da Propriedade Industrial)
• desenvolve pesquisas regulares para conhecer as necessidades dos consumidores
• oferece produtos com melhor eficiência no consumo de água e energia, trazendo benefícios ambientais e sociais
• estabelece parcerias com universidades e orgãos de fomento à pesquisa e inovação
9.2 Impacto dos produtos
A aplicação de novas tecnologias tem reduzido substancialmente o consumo de água e energia dos eletrodomésticos produzidos pela Whirlpool. Graças à utilização de tecnologias inovadoras e materiais de ponta, é possível alcançar redução significativa no consumo de energia.
Em dezembro de 2008, 100% das lavadoras Brastemp e Consul, 100% dos condicionadores de ar Brastemp e 100% dos refrigeradores Consul eram classificados pelos critérios de eficiência energética do Inmetro como classe A. A evolução de 2007 para 2008 em eficiência de energia (Classe A) para produtos Brastemp e Consul foi de 63% para 70% nos refrigeradores e freezers, 66% para 87% em condicionadores de ar, 93% para 100% em lavadoras automáticas e semiautomáticas, 79% para 72% em fogões. Refrigeradores lançados nos últimos dois anos, por exemplo, gastam 23 kWh/mês de energia, contra os 46 kWh/mês de doze anos atrás. No caso das lavadoras de roupas, o uso de água desses equipamentos caiu quase 60%, se comparado aos fabricados há dezoito anos. As lava-louças, por sua vez, chegam a economizar até 82% de água em relação à lavagem manual. Em 2008, uma parceria foi estabelecida, com a Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC), para estudos referentes ao desenvolvimento de queimadores de fogões domésticos com maior eficiência energética. Os eletrodomésticos podem ser reciclados quase na totalidade, quando trocados. A maneira como os produtos são utilizados e, sobretudo, descartados, no entanto, depende da participação dos próprios consumidores, por isso, é preciso um investimento maior em educação e conscientização para que a indústria da reciclagem, no Brasil, possa alcançar resultados mais expressivos e haja menos pressão sobre os recursos naturais. Novas lavadoras possibilitam ao consumidor ajustar o nível exato de água e sabão, evitando desperdícios. No processo produtivo, a gestão de resíduos e efluentes garante à Whirlpool pleno controle dos impactos causados pelo seu processo.
10. Resultados divulgados de performance e responsabilidade.
Em 1958, para dar sustentação ao projeto de suspender a montagem de veículos e incrementar os setores industrial e comercial de eletrodomésticos, a Brasmotor fez um acordo com a Sears Roebuck Corporation e, por intermédio dela, com a Whirlpool Corporation, as empresas formaram a Multibrás S.A. Indústrias de Aparelhos Domésticos, com um capital de Cr$ 60.000.000.00, no qual a Brasmotor detinha 65% de participação e a Whirlpool e a Sears dividiam em partes iguais os outros 35% (que correspondiam ao maquinário e equipamentos por eles cedidos à nova empresa).
Em 1968 a empresa alcançou pela primeira vez em sua história a marca de 1 bilhão de dólares de rendimento. Dez anos depois, a sua renda já chegava aos 2 bilhões de dólares. As décadas de 1980 e 1990 presenciaram a expansão da empresa para o mercado da Europa, México, Canadá, China, África do Sul, Argentina e Brasil.
O tempo fortaleceu os laços, estimulou o intercâmbio e juntou os interesses. Por intermédio da Multibrás, a Whirlpool aumentou sua participação, acionária inclusive, no Grupo Brasmotor. Além de continuar a oferecer suporte tecnológico, apoiou a expansão do grupo nos anos de 1970 e 1980, sobretudo por meio da construção da Fábrica II, também em São Bernardo do Campo, e da incorporação da Consul e da Embraco, em Joinville. Na década de 1990, apoiou sua expansão internacional com as posições de mercado assumidas na Argentina, Itália e China. Em 1997, essa parceria avançou mais um passo quando a Whirlpool anunciou a compra de ações que a colocaram na posição de acionista majoritária da Brasmotor S.A. A Whirlpool, que já possuía 33% das ações, com direito a voto, compra mais 33% pertencentes ao Grupo Bradesco.
Em janeiro de 2000, em leilão público na Bolsa de Valores de São Paulo, a Whirlpool adquiriu as ações da Multibrás S.A. Eletrodomésticos e da Brasmotor S.A., passando a deter aproximadamente 95% do capital das duas empresas. O fato foi comunicado ao mercado, por meio do anúncio em jornais de grande circulação.
Criada em 1º de maio de 2006, a Whirlpool S.A. surgiu a partir da reorganização societária entre a Multibrás S.A. Eletrodomésticos e a Empresa Brasileira de Compressores – Embraco. A partir de 2007, a Whirlpool S.A. tornar-se-á também a responsável pelos negócios da região North America South (NARSO) que é uma divisão internacional da Whirlpool Corporation, independente e responsável pelo atendimento restrito aos países latinos. Este novo cenário fez com que a Empresa procurasse redefinir suas marcas corporativas. Desta forma, em 2008, surgiram a Whirlpool Latin America, cuja responsabilidade se estende sobre todos os negócios relacionados a eletrodomésticos na América Latina, e a Embraco, que mantém sua atuação no segmento de compressores e soluções de refrigeração. Líder do mercado latino-americano de eletrodomésticos, a Whirlpool Latin America atua no Brasil com as marcas Brastemp, Consul e KitchenAid, com fábricas em Rio Claro (SP), Joinville (SC) e Manaus (AM). A empresa investe, anualmente, cerca de US$ 100 milhões para transformar Pesquisa & Desenvolvimento e Comunicação em inovação. Possui 20 laboratórios de P&D e quatro Centros de Tecnologia: Cocção, Ar-Condicionado, Lavanderia e Refrigeração – este considerado um dos maiores do mundo. Exporta produtos e projetos inovadores para mais de 70 países.
Em 31 de março de 2006, o governo norte-americano aprovou a aquisição do controle acionário da Maytag, uma das principais empresas de eletrodomésticos dos Estados Unidos, pela Whirlpool Corporation. Dessa forma, tornou-se a maior indústria de eletrodomésticos do mundo, com receita de aproximadamente 19 bilhões de dólares, 72 centros de produção e tecnologia e mais de 70 mil colaboradores.
10.1 Responsabilidade social
O compromisso da Whirlpool com a sociedade se expressa por dois principais aspectos, a ética e o respeito. A fim de obter uma melhor estrutura no desenvolvimento de suas atividades de cunho moral a empresa conta com um conselho e um comitê de responsabilidade social e tem alguns objetivos estratégicos como:
• neutralização de emissões de carbono
• Ausência de substâncias nocivas
• Eliminação de desperdícios e resíduos ao longo
do ciclo de vida dos produtos
• Contribuição para a equidade social e a segurança
A empresa também assumiu o compromisso de diminuir, até 2012, 6,6% de
suas emissões de gases de efeito estufa em relação aos níveis detectados em 2003
Atualmente estão em vigor os projetos: Instituto Consulado da Mulher; Projeto Gaia; Projeto Ozônio e Brastemp Independente. Por estas atitudes a Whirlpool é reconhecida pelo seu elevado padrão de gestão e como conseqüência recebeu as certificações internacionais de qualidade como: ISO 9001 (qualidade de processos e serviços), ISO 14001 (meio ambiente), OHSAS 18001 (saúde e segurança) e a certificação que ratifica as políticas de qualidade nos processos e serviços (ISO 9001), de meio ambiente (ISO 14001), de saúde e segurança dos colaboradores (OHSAS 18001) e o IECQ – QC 0800000 HSPM (restrição do uso de substâncias nocivas).
O Relatório de Sustentabilidade 2007/2008 da Whirlpool Latin America informa o desempenho social e ambiental e alguns dados do desempenho econômico da empresa nesse biênio.
Referências
Internet:
http;//www.vocerh.abril.com.br
http://www.whirlpool.com.br
http://www.whirlpool.com.br/site/p/institucional
http://www.whirlpool.com.br/site/p/institucional/historia
http://www.whirlpool.com.br/site/p/institucional/pessoas
http://www.whirlpool.com.br/site/p/responsabilidade social
http://www.whirlpool.com.br/site/p/responsabilidade-social/sgi/politica-de-gestao
